HR怎樣拿到高薪？
發(fā)布時間：2015-11-24 08:48:51
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當(dāng)幾年前開始研究這個問題的時候，我發(fā)現(xiàn)50萬年薪會是一個重要的標(biāo)志，或者說是一個大坎。絕大多數(shù)HR窮其職業(yè)生涯，也很難突破這個數(shù)字。當(dāng)然互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展真是日新月異，HR的價格也是水漲船高，今天我再來衡量高階HR和普通HR的界限時，這個薪資已經(jīng)可以漲到60萬了。這對HR從業(yè)者當(dāng)然是個好事。但無論年薪50萬，還是60萬，它們所能界定的HR成色，還是一致的。我們可以大體認(rèn)為，在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，HR年薪超過60萬的，算是牛人，達(dá)人，高逼格HR，高階HR，等等吧，總之就是一個精英的群體階層。而這個比例，在我們的統(tǒng)計樣本中，不會超過2%。剩下的98%，要么正在進階中，要么已經(jīng)停止前行，60萬的年薪，恐怕只是一個可望不可即的目標(biāo)了。
我見到的最牛的一個案例中，本科畢業(yè)的一個女生，5年時間年薪達(dá)到百萬，這可是HR哦，可不是技術(shù)或者產(chǎn)品系列的。她的職業(yè)路徑大致是這樣的，畢業(yè)進入世界頂級互聯(lián)網(wǎng)搜索公司在中國的分支機構(gòu)，3年后跳槽一家發(fā)展中分類廣告互聯(lián)網(wǎng)公司擔(dān)任HRD，年薪已經(jīng)突破70萬，并拿到大把期權(quán)。多說兩句，這家公司前幾個月發(fā)生了轟轟烈烈的合并，期權(quán)可以變現(xiàn)了。在這家公司的時候，不斷有獵頭挖她，BAT中的某兩家都給她開出了超過120萬的年薪，其他8,90萬年薪的創(chuàng)業(yè)公司Offer無數(shù)，她都沒有選擇。又兩年，進入某大型門戶，基本年薪正式突破百萬，以及可以明確變現(xiàn)的期權(quán)若干百萬。
分析這等大牛的經(jīng)歷時，小白們可能都會說，人家第一家公司就是頂級大牛，光環(huán)大大的，后面的路當(dāng)然好走啦，bla..bla..bla..。我要說的是，能進入頂級大牛的公司，本身就是結(jié)果，這可不是原因。這家大牛公司出來的HR我見過的很多，至今年薪不超過40萬的不在少數(shù)。在和她的接觸中，我發(fā)現(xiàn)了她身上幾個和一般HR完全不同的特質(zhì)：極其精通業(yè)務(wù)，熟知高層博弈，深刻理解人性，老板非常信任，有豐富的人力資源之外的財務(wù)、投資、商業(yè)知識，并且都是獨立見解，自己通過各種途徑認(rèn)識了一批VC界達(dá)人，并建立良好的私交，順便說一句，她在接到創(chuàng)業(yè)公司的Offer并進行抉擇之前，可不是僅僅和HR或創(chuàng)始人聊聊，人家會咨詢投資人的意見，讓投資圈的朋友從投資的角度來看這家公司的前景。當(dāng)我看到她身上的這些特質(zhì)時，我就能理解她為什么可以在短短時間如此迅速的升級了。
好吧，下面我們就來對HR年薪突破60萬進行密碼解讀。
在分析了數(shù)百個互聯(lián)網(wǎng)HR成長案例后，我發(fā)現(xiàn)年薪突破60萬的密碼有兩個，兩個都具備，過60萬概率100%，二者有其一，過60萬概率超80%。如果兩者都沒有，干到退休也很難混出來。
一、早期加入一家公司，并長期追隨一個老板，極獲老板信任并成為自己人
這里跟大家分享一個以這種方式達(dá)成突破的案例，一個朋友在A輪的時候加盟今天已經(jīng)是數(shù)一數(shù)二的電商平臺公司，擔(dān)任HRD，后期公司急速擴張，她的能力和資歷出現(xiàn)短板，頭上空降了HRVP。但因為她是公司老人，又很得老板信任，轉(zhuǎn)去負(fù)責(zé)高管層的組織建設(shè)，后期參與組建公司的企業(yè)文化和培訓(xùn)體系，雖然職位一直都是D，匯報對象也早就不是大老板了，但始終都是大老板的自己人。在這家以人員變動著稱的公司服務(wù)了將近10年，離開時雖然基礎(chǔ)年薪距離60萬還差一點點，但所獲期權(quán)已經(jīng)足夠她得到財務(wù)自由了。這是我在這家公司所認(rèn)識的HR中唯一可以做到這一點的。其他沒聽說誰能在經(jīng)濟上有如此收益。在我們今天所看到的歷史超過5年的互聯(lián)網(wǎng)公司中，這種情況不算少見。但這個條件會存在著天然的不確定性，那就是如今的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境千變?nèi)f化，你早期加入，很難確定這家公司是否可以長久存活下去。因此有賭的成分，而且勝算不高。既然是一個賭的事情，無法完全通過自身努力獲得，這就不是本文要探討的重點。我還是希望HR朋友們能把命運更多地掌握在自己的手里。那么說說什么是HR們能夠掌握的密碼，并可以身體力行的。
二、深度理解業(yè)務(wù)，并由此展開人力資源的所有決策和操作行為
看到這里，很多人可能會覺得這又是老生常談，又或者有不少HR朋友會不屑地說自己已經(jīng)吃透本公司業(yè)務(wù)了。那么我們就來測試一下，看看你作為一個HR，是否真的理解了公司的業(yè)務(wù)，我相信測試結(jié)果會讓你大吃一驚。這個測試分為三個level，入門、中級和高級，難度逐漸加深，逼格逐漸提高。如果完成了所有這三個階段，而你的薪資還離60萬有相當(dāng)距離，那么我可以說你的價值被低估了，你完全可以來找我們，我們負(fù)責(zé)幫你找到公允價值的機會。
三、HR業(yè)務(wù)理解程度進階測試
入門級測試問題
1、如果是創(chuàng)業(yè)公司，公司迄今為止所有的融資輪次是怎樣的？融資額、投資方、融資時間、融資節(jié)奏等等；
2、如果是上市公司，總結(jié)過去52周公司的股價變化，并找出影響股價變化的節(jié)點性事件；
3、你是否了解市場中各大VC？風(fēng)格、口碑、投后管理、側(cè)重階段、所投公司、標(biāo)志性人物，等等；
4、你是否了解公司產(chǎn)品的核心價值？比如美甲O2O，主要解決的是什么問題？這種產(chǎn)品能夠成立的商業(yè)邏輯在哪里？
5、公司產(chǎn)品的市場容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？消費者屬性是怎樣的？交易額一般是多少？
6、公司產(chǎn)品定位在哪里？消費者核心痛點是什么？公司產(chǎn)品是如何解決這些痛點的？
7、公司在市場上有哪些競爭對手？哪些是直接競爭者？哪些是間接競爭者？和他們相比，你們的差異化優(yōu)勢在哪里？
8、深刻理解各個招聘職位的屬性。比如UE和UI的區(qū)別，商業(yè)產(chǎn)品和非商業(yè)產(chǎn)品的區(qū)別，C端產(chǎn)品和B端產(chǎn)品的區(qū)別，架構(gòu)師到底是干什么的？數(shù)據(jù)運營、產(chǎn)品運營、內(nèi)容運營、用戶運營等方向的不同，等等。不要浮于字面含義，而是要深究其中的內(nèi)涵。
9、公司在招聘過程中的核心賣點有哪些？商業(yè)模式是否性感？愿景是否清晰？不要動不動就說自己是平臺或入口。團隊是否有牛人？是否有資本的背書？未來明確的上市或被收購的前景是什么？創(chuàng)始人的格局在哪里？
10、公司獲取用戶的手段都有哪些？過去用過哪些？現(xiàn)在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的學(xué)費？
中級測試問題
1、根據(jù)公司過往的融資歷程，推算公司的估值變化；
2、公司在每一輪融資過程中的業(yè)務(wù)發(fā)力點、組織結(jié)構(gòu)變化和人員規(guī)模變化，挖掘規(guī)律，總結(jié)趨勢；
3、公司各項重要經(jīng)營數(shù)據(jù)都是多少？在過去6個月的變化趨勢是怎樣的？如PV、UV、注冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數(shù)量等等。這些經(jīng)營數(shù)據(jù)都意味著什么？怎么解讀？
4、公司到底應(yīng)該如何掙錢，掙誰的錢？商業(yè)化路徑在哪里？比如知乎，典型的內(nèi)容和問答社區(qū)，核心的商業(yè)價值在哪里，對于用戶的粘性在哪里，變現(xiàn)的路徑有哪些？是廣告？還是通過某些有價值的知識和技能問答構(gòu)建交易平臺？如果是廣告，如何通過大數(shù)據(jù)來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準(zhǔn)的投放策略，如何評估投放效果，知乎上的UV、PV、在線時長和其他的諸如門戶、視頻等在商業(yè)價值上有什么不同；如果是搭建知識交易的平臺，那用戶的需求點在哪里？知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的？等等。
5、如何從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來解讀公司重點職位的招聘？比如B輪邁向C輪的公司，要開始組建商業(yè)化團隊，這背后的發(fā)展邏輯是什么？公司該組建怎樣的商業(yè)化團隊？團隊的規(guī)模和結(jié)構(gòu)從初始到幾個月后大致是怎樣的？該找什么商業(yè)方向的人？是門戶？還是搜索？是工具類？還是社區(qū)？這都和你對公司商業(yè)模式和變現(xiàn)路徑的理解有深刻的關(guān)聯(lián)。
6、讀懂公司的財務(wù)報表，三張表的關(guān)系是什么？怎樣看待各項財務(wù)數(shù)據(jù)的變化？以此看出對于人力資源的工作指導(dǎo)意義在哪里？
7、熟知股權(quán)和期權(quán)的知識，行權(quán)價，估值和期權(quán)的關(guān)系，期權(quán)池，退出機制，相關(guān)法務(wù)知識，VIE和國內(nèi)上市的期權(quán)激勵區(qū)別，等等吧。
8、組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)邏輯之間的關(guān)系是怎樣的？
高級測試問題
1、公司各輪融資的估值邏輯是什么？各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和估值之間的關(guān)系是什么？并推算公司目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是怎樣的？
2、公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈價值分布是怎樣的？產(chǎn)業(yè)鏈中的各個群體的價值博弈關(guān)系是怎樣的？比如團購，對于餐飲企業(yè)來說，團購平臺的價值就在于幫助他們達(dá)成交易額的上升，并把團購公司引來的新客戶努力變?yōu)殚L期客戶，那么接受團購服務(wù)的餐飲企業(yè)就愿意將增值的這部分利潤和團購公司來分享，而這種分享的額度從長期來看，肯定不可能超過它因為使用團購服務(wù)而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過團購達(dá)到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當(dāng)通過團購吸引來的顧客都是價格敏感性群體，有優(yōu)惠就來，沒有優(yōu)惠就不來，那么餐館在經(jīng)過幾次嘗試后，長期參與團購活動的驅(qū)動就不復(fù)存在了。這也就是我始終認(rèn)為的，從單一業(yè)務(wù)來說，團購公司想要形成長期的規(guī)模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。
3、公司所處行業(yè)的宏觀政策環(huán)境是怎樣的？發(fā)生有利于公司發(fā)展的政策演進的可能性有多大？比如專車行業(yè)，嚴(yán)重威脅到了各地出租車公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來看，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵市場，鼓勵民營是中國經(jīng)濟新常態(tài)下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結(jié)，不限制，現(xiàn)實利益受損，限制，又有悖整個經(jīng)濟發(fā)展趨勢。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠(yuǎn)沒有確定。不過，我倒愿意樂觀地來預(yù)見如滴滴、優(yōu)步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。
4、深度解讀本細(xì)分領(lǐng)域的并購案例，從資本、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、競爭等方面。
5、公司高層團隊搭建的戰(zhàn)略解讀和博弈關(guān)系是什么？C輪之后想進一個CMO，明顯市場價格高過公司目前高管薪酬，那么現(xiàn)金部分和股權(quán)期權(quán)該怎么匹配？由此引起的內(nèi)部不平衡該怎么處理？該候選人對于公司的戰(zhàn)略意義在哪里？如何把重要人才的引進從成本考量引入到財務(wù)收益的評估？并由此給老板提供相對可量化的投入產(chǎn)出模型，做出引進失敗的風(fēng)險管控。
6、很多公司的真實財務(wù)數(shù)據(jù)對HR并不透明，那么如何根據(jù)日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權(quán)變化、融資節(jié)奏、業(yè)務(wù)策略變化等等，來推演公司真實的財務(wù)狀況，并由此判斷公司接下來可能的業(yè)務(wù)進展策略，是激進地達(dá)成某些指標(biāo)，以迅速完成下輪融資，還是保守一點，以維持更長的時間和更穩(wěn)固的市場地位，無論是以激進的，還是保守的策略來發(fā)展，公司的支撐時間分別是多長？老板對于現(xiàn)金流的容忍度是怎樣的？如果已經(jīng)開始有收入，那么在不同發(fā)展場景中，動態(tài)的收入和支出狀況會有幾種可能？
7、公司在各輪融資中的業(yè)務(wù)要點會有哪些不同？
8、只會花錢的HR是很難獲得老板信任的，高階HR會給老板明確地分析出花錢和掙錢的關(guān)系，我管這個叫做：把人力資源工作從成本表做向利潤表，你想不成功都難。
9、最后，也是最重要的一點，那就是高階HR的必殺技：向上管理。這是一個很大的概念，如果展開來說，就又是一篇幾萬字的文章了。在這里只做最基本的解釋，那就是要隨時深刻理解老板的決策處境，并了解公司核心高管之間的博弈關(guān)系。比如老板所面臨的投資人的想法，市場競爭態(tài)勢怎樣，公司下一輪估值的重點是什么，老板創(chuàng)業(yè)的核心訴求是什么，生活環(huán)境如何，格局如何，公司的財務(wù)狀況，等等。了解了這些，你才能知道老板的決策語境，他所關(guān)注的都是那些重點問題，那么你的人力資源部門應(yīng)該如何呼應(yīng)這些需求，各項工作的輕重緩急才會更加有針對性，你也才會知道該如何影響老板，并進而把人力資源工作真正地和公司戰(zhàn)略結(jié)合起來，達(dá)成價值的最大化。
以上就是對于HR的業(yè)務(wù)測試，如果你能對大部分問題給出相對圓滿的答案，那么恭喜你，你必然已經(jīng)進階到HR牛人范疇了。
如果你讀下來暈暈乎乎，但覺得挺有意思，那么也要恭喜你，你具備了成長為60萬以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進階的起點，循著這個路徑，在工作中逐步積累，并對這些問題保持關(guān)切，尋找答案，你一定可以達(dá)成你的職業(yè)目標(biāo)。
四、懂業(yè)務(wù)和不懂業(yè)務(wù)的HR在決策和操作上有什么不同？
案例分享
這里切換到HR比較熟悉的語境，我們來從幾大模塊的維度來分析本位HR和業(yè)務(wù)型HR在不同場景下的不同決策和操作行為，解析一下懂業(yè)務(wù)對于HR工作的指導(dǎo)意義在哪里。
先來做一個名詞解釋：本位HR。事先說明，本位HR是一個自創(chuàng)的概念，是相對于業(yè)務(wù)型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時，比較傾向于就事論事，決策時從HR出發(fā)，執(zhí)行到HR為止，不過多關(guān)注企業(yè)的各項經(jīng)營，各項數(shù)據(jù)，各種趨勢，愿意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關(guān)人的問題。好吧，我承認(rèn)這個定義有點虛，那么我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業(yè)務(wù)型HR的區(qū)別。需要指出的是，在我所遇到的上千個案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬的，大部分人會卡在40萬以下，而且在可預(yù)期的未來，也基本沒有大幅上升的可能。
1、組織架構(gòu)
案例：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發(fā)展，業(yè)務(wù)體系也逐漸龐雜，原有的組織架構(gòu)比較原始和粗糙，基本是按照研發(fā)、產(chǎn)品、運營、市場、商務(wù)、人力、財務(wù)、行政等職能來劃分，老板找到HRD，動議調(diào)整公司組織架構(gòu)，要求給出方案。
本位HR：會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調(diào)整，分成幾個部門，幾條業(yè)務(wù)線，每條業(yè)務(wù)線之下需要做什么樣的配置，對于人老板有什么調(diào)整的想法。（在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說的太直白。）然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調(diào)整路線圖，然后上會討論通過，照章執(zhí)行。負(fù)責(zé)一點的HRD會和各部門負(fù)責(zé)人溝通現(xiàn)有的組織架構(gòu)和人員狀況，然后再結(jié)合老板的想法，寫出一版組織架構(gòu)調(diào)整方案。再負(fù)責(zé)一點的會對現(xiàn)有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析，羅列一下大致的數(shù)據(jù)，以支撐結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路。本位的HR一般也就止于此了，純執(zhí)行的角色是比較明確的。
業(yè)務(wù)型HR：我們來看看業(yè)務(wù)型HR在接到這個任務(wù)后，都會進行哪些思考吧。公司為什么要進行這次調(diào)整？老板為什么要在這個時點提出調(diào)整？公司的業(yè)務(wù)發(fā)育到什么階段了？過去的組織架構(gòu)都存在哪些問題？在支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展中還會出現(xiàn)什么問題？老板對于現(xiàn)有的人員都有哪些不滿？公司下面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現(xiàn)有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？公司現(xiàn)有各部門的業(yè)務(wù)銜接和流程是怎樣的？調(diào)整的必要和可能在哪里？人員是冗余還是不足？人員配比結(jié)構(gòu)是否合理？能力框架和經(jīng)驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？整個組織架構(gòu)調(diào)整方案的運作路徑應(yīng)該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構(gòu)調(diào)整提出更多的問題。
點評：相信大家都可以看出，一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區(qū)別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴(yán)謹(jǐn)，論據(jù)的充分，接地氣的程度，對于公司的價值更是有所區(qū)別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬，第二個HRD的市場價值，根據(jù)其對于上述問題解決的程度，至少是35萬起。
2、招聘
案例：某200人移動互聯(lián)網(wǎng)公司要招聘前端Leader，招聘經(jīng)理前去技術(shù)總監(jiān)處對接該職位。
本位HR：
HR：需要幾個？
總監(jiān)：1個
HR：向誰匯報？
總監(jiān)：我
HR：現(xiàn)有前端幾個？
總監(jiān)：3個
HR：給多少錢？
總監(jiān)：不超過20K
HR：有什么要求？
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，統(tǒng)招本科，3年以上前端開發(fā)經(jīng)驗，有帶過團隊。
HR：好的
HR覺得沒問題了，我想說，你有超過8成的幾率根本招不到。
業(yè)務(wù)型HR：他可能會問這些問題。前端開發(fā)量目前有多大？這個Leader來了之后你希望他主要解決什么問題？是各項開發(fā)進度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌？還是迅速提升現(xiàn)有的前端開發(fā)水平？未來3個月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什么側(cè)重嗎？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮？20K的薪資和職位需求和市場行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點？還是把需求更接地氣一點？做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是否可以放寬？現(xiàn)有的3個前端在工作中是怎么劃分的？瓶頸和短板分別在哪里？目前市場上前端的分布是怎樣的？哪家公司的前端性價比比較好？等等。
點評：前一個HR市場價值超不過15萬，這還是因為互聯(lián)網(wǎng)市場的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個人認(rèn)為不應(yīng)該超過10萬。后一種HR即使是招聘單模塊，也應(yīng)該是20萬起，稍微拓展一點，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬指日可待。
3、薪酬（這里所講的薪酬可不是Payroll）
案例：C輪公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢，一個是要對之前員工的薪酬進行調(diào)整，對標(biāo)市場，另一個是要大規(guī)模擴張，再像原來那樣對于每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老板找到HRD。
本位HR：先問問老板對于公司人力成本的大數(shù)，再梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報告，找出各類職位的30分位，50分位，75分位等。確立公司的職級職等，帶寬級差，對標(biāo)市場，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對應(yīng)，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應(yīng)公司的薪酬和職級體系。
業(yè)務(wù)型HR：在C輪之下，公司進行薪酬體系調(diào)整，是對全體員工形成激勵，提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰(zhàn)略層面。發(fā)展中公司因為快速奔跑，經(jīng)常高速換擋，所以在管理上，人員上通常都會有不少欠賬。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對資源進行更優(yōu)化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。在市場薪酬數(shù)據(jù)的對標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進行機械的對標(biāo)。你說你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對標(biāo)的是在你的細(xì)分競爭領(lǐng)域的各家公司的實際薪酬數(shù)據(jù)，能否拿到，那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領(lǐng)域，你該進行怎樣的對標(biāo)，采取何種薪酬策略，就非�？简�?zāi)銓τ诠粳F(xiàn)階段業(yè)務(wù)的理解了。錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結(jié)果，離不開你平時對于業(yè)務(wù)和市場的洞察，對于群體心態(tài)的把握，對于博弈關(guān)系的平衡。沒有點高情商和高智商，你要么成為替罪羊，要么各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型？公司有沒有C輪部分變現(xiàn)的考慮。（有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權(quán)變現(xiàn)的）等等等等。
點評：薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整是一項繁復(fù)的系統(tǒng)工程，中間要考慮的因素千頭萬緒，而且充滿了變化和風(fēng)險，一個HR如果沒有對于業(yè)務(wù)清晰透徹的理解，沒有對于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬，而后一種，恐怕就要50萬起了。
4、績效、組織發(fā)展和培訓(xùn)
其實這三個模塊每一個都可以展開探討，但前面寫的已經(jīng)很多了，再展開的話，恐怕再有一萬字也打不住。所以就偷點懶，把這三個揉在一起寫。
本位HR：HR專業(yè)對于這三個模塊其實都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門填寫各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來按照HR的語言一攢就好。具體落實的怎樣，落實的效果如何，中間有什么問題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)型HR：說到底，這三個模塊解決的是公司用什么樣的人，怎么把人用好，怎么提升個體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問題。對于以人為核心生產(chǎn)力來源的互聯(lián)網(wǎng)公司來說，這些問題的重要性怎么強調(diào)都不為過。那么要切實解決這些問題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢？公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，你是2B的商業(yè)模式，2C的運營肯定不大好用，你是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個職位的能力素質(zhì)模型是否合理？公司要把人用好，你如果對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長率合適，還是50%合適呢？考核指標(biāo)該如何定呢？你如果對某類職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時點上給一個軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢？
點評：等等這些，本位的HR都很難給出切合公司實際的答案。業(yè)務(wù)Sense是這些模塊中最重要的思考原點。你對業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性就提高一分，對于公司的價值貢獻(xiàn)就大一分，你在市場中也就更值錢
5、HR怎么才能懂業(yè)務(wù)?
這個問題有無數(shù)的人都探討過了的。無非就是多和業(yè)務(wù)部門溝通啦，多參加業(yè)務(wù)會議啦，多從業(yè)務(wù)的角度來思考人力資源啦，等等。這些無疑都是正確的路徑，但不知道有多少HR朋友在這樣身體力行之后，發(fā)現(xiàn)效果并不明顯的。我周圍反正有很多這樣的例子。在這里我只想說一點，那就是你對于業(yè)務(wù)的好奇心。這是你開始了解業(yè)務(wù)的最初出發(fā)點，也是你持續(xù)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的最大的動力。沒有好奇心，你就不可能提出問題，你也不可能對不懂的東西窮追不舍，那么即使你看了聽了再多的業(yè)務(wù)知識，它們不可能在你心中產(chǎn)品共鳴。所以，對于有志于獲得更高成就的HR朋友們，找到并保持你們對于業(yè)務(wù)的好奇心無疑是最好的進階路徑。
不忘初心，方得始終。
這里的初心，在我理解，就是好奇心。